Семинары по логистике. Кризис ушел – да здравствует экономия… и эффективность

А ушел ли Он? В смысле кризис ... кто-то полагает, что Он и не приходил. Кто-то обнаружит Его следы в своем офисе и согласится с Его существованием, с сокрушением подсчитывая затраты: «определенно здесь все-таки было что-то такое». По-моему же, например, скромному мнению, Он только начался. Практически постучал лишь в двери, но Его вовремя отогнали дружными криками. Но Он не исчез и не ушел – затих. Почему не ушел – о том теперь ведется множество блогов, но здесь речь не о Его корневых причинах (именно они остались не тронутыми), а, пожалуй, о том как с Ним жить. Ошибаюсь я или нет, но, если не мне одному кажется что Он затих, то нелишним будет оставаться на чеку и готовиться к новому нападению, даже если ситуация в моменте дает рост и восстановление.

Еще при первых стуках в дверь финансового ужаса, мы в Ассоциации тренинговых компаний Санкт-Петербурга, решили готовить семинар посвященный методам борьбы с затратами, вдохновившись актуальностью вопроса. Мне сразу представилось, как сотни компаний начнут делать одинаково очевидные шаги по урезанию всего что не уморит бизнес в течение хотя бы месяца. Но если, подумалось мне, сейчас собрать известные практики и методики со времен прежнего пришествия, рассмотреть их результативность, ранжировать, положить все это в систему ... быть может это позволит многим моим коллегам сбить ажиотаж и принять решения более сбалансированные и менее эмоциональные. Так я начал вспоминать виденный опыт применения методик сокращения логистических затрат, выделяя ошибочные движения и удачные находки. Кроме того, наши семинарские группы опрашивались за неделю до начала, чтобы набирать актуальные запросы, по которым авторы могли поработать точечно и таким образом, система пополнялась злободневными тактическими решениями.

В первые удары кризиса слово «Экономия» звучала актуально и притягательно. Но вот затишье, бизнес начинает разворачиваться от экономии к инвестированию и затратам на развитие ... так что ж, все еще говорить про экономию? Надоело пожалуй? А я скажу, что именно про нее и говорить, разве лишь в другом ключе. Памятуя о том, что кризис таится в темноте, не плохо будет оставаться подготовленным, экономными и копить ресурсы, ну и даже пускаясь в инвестиции, обдумывать как их собственно минимизировать, достигая при этом поставленных целей.

Итак, позвольте коротко рассказать здесь о нашей методике повышения эффективности логистики – это кстати лучше отражает смысл чем простое слово «экономия», потому что суть нашего подхода в адаптации эффективных решений в рамках стратегии, задач и временных отрезков. По-моему как раз отличие экономии от эффективности и заключается в том, что эффективность управления представляет комплексный, продуманный набор экономий на издержках и инвестициях, увязанных между собой в стратегию достижения актуальной цели бизнеса. Говоря иначе, мы не призываем жечь ассигнации для поиска упавших в темноте пятаков. Наш подход начинается не с поиска копеек, но с задания параметров, подбора инструментов и определения времени и очередности их применения.

Мы так же категорически не советуем «рубить сучья», не проверив, кто на них сидит. Перед тем как позволить менеджерам отпилить очередную затрату, нужно убедиться что они поняли то, как должно будет выглядеть древо бизнеса. Естественно, что экономия, таким образом, начинается с визуализации будущего фирмы в непосредственно кратком и максимально долгом периодах.

Ну и, наконец берясь за дело, давайте соизмерим его трудность с имеющейся в наличии компетенцией, умением, ресурсом и конечно же временем. Ведь, если мы поймем на полпути, что сил и времени не достает, то рискуем не успеть окончить чудесно задуманный процесс, что может выйти еще хуже, чем вовсе его не начинать. И чтобы не показывать на себе, мы рассматриваем случаи из прошлой практики, раз они уже случались с кем-то другим.

Компания А приняла совершенно очевидное и бесспорное решение снизить трудозатраты на подбор и выдачу товара, поставив за три (!) месяца электронную управляющую систему ЕРП класса. Кстати логичным показалось ожидать от этой системы еще и планирование, и  отчетность для бухгалтерии и финансов. Жаль, что при этом  показался также  логичным срок постановки системы – в реальности он перевалил за год, обескровив компанию так, что стал вовсе не актуальным. Поставщик блефовал, клиент давил. Пуск сырой системы через три месяца парализовал товародвижение на несколько суток. (Помните нашумевший когда-то в новостях сбой работы аэропорта Хитроу при неудачном пуске электронной системы отслеживания багажа! Все ошибки мира уже придуманы до нас – не трудитесь изобретать!) Клиенты компании А  обиделись, но принуждены были потерпеть. Повторный фальстарт через шесть месяцев заставил клиентов искать альтернативного поставщика, менее склонного к экспериментам, чем А. Через год выдача товара оставшимся клиентам  велась все тем же старым добрым затратным, не вполне эффективным ручным методом. Но бюджет внедрения, так и не оконченного проекта оптимизации, вырос в 10 раз ... Открытием для компании стало то, что она не располагала ресурсами в том обьме, который реально (а не в идеях) требовало решение проблемы.

Вывод: знание действительной сложности вопроса избавило бы менеджмент от драматических затрат. А своевременный фокус напрактической  оптимизации процессов  внутри ручного способа работы занял бы действительно короткое время и принес осязаемые плоды – то есть сокращение персонала и времени выдачи заказов. Эффективность – дело тонкое!

По-моему наблюдению, львиная доля провалов вызвана недооценкой сложности задачи при ее кажущейся примитивности. Не правда ли, срыть гору выглядит легче на этапе замысла, но та же задача становится масштабнее уже вскоре после начала работ. Неправильная оценка подмывает броситься на задачу вообще без подготовки, она влечет неадекватность подхода и провал по времени. А как часто компании берутся за решение вопросов, требующих затяжного погружения в бизнес процесс, когда команда реально располагает временем лишь только на краткие вдохи. Вот и получалось, что не так надо было браться и не то делать. Почему? Весьма часто потому, что команда не представляла реальный вес задачи по экономии и отточки процесса, поскольку она росла в другой ситуации – расширения бизнеса и быстрой подгонке процессов под валовой сбыт. Что делать? Звать профессионалов ... откуда!? Мы говорим об экономичности, а не о наймах или смене состава, что само по себе может быть разумно, но только при адекватности ресурсов. А лучше ввести имеющуюся команду в курс дела «что по чем в эффективности».Одна из глав нашего тренинга повествует о том как сохранить себя и команду в новой обстановке озвученных задач.

А, возвращаясь к оценке адекватности ресурсов, мы предлагаем методику взвешивания техник по трудоемкости. То есть выделив задачу (например, сократить потребление топлива транспортным подразделением), не браться за вентиль до тех пор, пока не отработан «веер» решений. А, только убедившись что все варианты найдены (они взаимоисключающие и полноисчерпывающие – принцип McKinsey), произвести их ранжирование по времени, затратности и отдаче. В первую очередь извлечь выгоду из быстрых вариантов (условно назовем их «Атакующие методы») и назначить подходящее время и наличие специалистов для отработки затяжных операций -«Осадные работы».

КРИТЕРИИ МЕТОДОВ СНИЖЕНИЯ ИЗДЕРЖЕК

Определившись с тем как искать выгоду, поищем где искать.

Из моего опыта, самый большой кладезь быстрых экономий, я бы назвал известным словом Инкотермс! Это, позвольте заметить, не только термины поставки, это извилистая, иногда запутанная, граница между вашим бизнесом и внешней средой – то есть окружающими соседями, по которой они проводят раздел ваших денег. А если пристально и долго вглядываться в линию границы (но только если пристально - попробуйте), возникает устойчивое желание раздвинуть или хотя бы выровнять ... не так ли?

Компания Б получает импортный товар на условиях CIP Москва и ни о чем не волнуется. При проходе Новгорода груз попадает в ДТП под полное списание, а импортер до сих пор не встревожен. Волноваться он начинает при обращении за компенсацией, поняв, что речь идет о международной страховке, но только об инвойсовой стоимости груза. То есть поставщик отвечает за груз полностью по букве контракта, но только буква вышла не полная, в том смысле, что получателю пришлось внести таможенный платеж сразу после ДТП, на сумму практически эквивалентную  половине стоимости убитого товара, но уже без шансов этот платеж возместить юридическими методами. Дальше больше, случайно узнанная цена страховки натолкнула получателя на открытие, что сам бы он это сделал дешевле и с актуальным покрытием реально существующих Российских рисков – граница внешней среды Б  была раздвинута на условие CIF Котка (Финляндия) ... подумывает о FOB.

Зачем я платил за то, что не получал?

А бывает и наоборот – не платил, потому и не получил. А если я не получил всего лишь глоток воды ... но в тот момент оказался в пустыне?! Например, при изучении Инкотермс моих контрактов, не дожидаясь внешних стимулов, я обнаруживаю, что в некоторый момент уже имею собственность на товар, тогда, когда за него еще отвечает третья сторона, например хранитель. Потеря партии товара может оказаться последним гвоздем в крышку кризисного бюджета, и я понимаю, что у меня реально не найдется собственных сил для возмещения с доказательством вины стороны, находящейся в недосягаемости моей юрисдикции. Если даже международный суд подтвердит когда-то мою правоту, это может оказаться уже вовсе не принципиальным.

И то же с аутсорсингом, то есть передачей на основе длительного контракта организацией определённых бизнес-процессов на обслуживание другой специализированной компании. ( Мы кстати обращаем внимание наших слушателей на ключевое слово бизнес-процессов и объясняем почему это важно). Как часто возникает вопрос - зачем я платил? Представляется затем, что видел в тот момент выгоды и верил в мифы. Как мы говорили выше – недооценка сложности метода снижения затрат ведет к еще большим затратам.

Какие же выгоды мы покупаем, платя за аутсорсинг?

- Экономия издержек и инвестиций.

- Получение услуги профессионального, а не «самодельного» качества.

- Безопасность, как избегание убытков от переданных рисков.

И мы передаем и делегируем, утопая в мифах о том, что:

- Мы сможем полностью забыть о проблемах переданных процессов, и станем думать только о главном.

- Профессиональный провайдер повысит качество переданной услуги.

- Провайдер не попытается задрать цену, как только мы станем от него зависимы.

Как сделать так чтобы получилось не как всегда, а чтобы хорошо! Но ведь результат зависит от того, какие были Ваши мотивы ... одно дело, если вы просто не хотите больше ни заниматься, ни думать о проблеме, за которую Вы все-таки волей провидения отвечаете перед вашим клиентом. И потому (не желая знать о ней) вы просто сбрасываете ее на аутсорсинг (пускай за деньги сделают) ... то эта расслабленность, пожалуй, и есть начало пути в финансовую яму. Разумнее признать свою ответственность за задачу, и руководствуясь этим, искать исполнителя реально лучшего чем Вы, и передать ему почетное право выполнять работу под вашим контролем. Понятие ответственности удостоверит то, что Вы будете работать с провайдером, разделяя его трудности, а не почивать на освобожденной лени Ваших подчиненных.

Проблема «плохих» поставщиков заставила нас обратиться к европейским методам выстраивания работы с ними. Традиционно советские нам были уже известны, но вот один из посетителей семинара настаивал на том, что они все-таки не сильно работают. Лекарство для поставщика, найденное в западной аптеке называлось Бонус-Малус. При изучении опыта применения, нельзя не отметить то, что метод помогает хорошенько «отжать» провайдера, но дело даже не в этом: Бонус-малус (в переводе с латинского «хороший-плохой») - система скидок, которая изменяет вознаграждение подрядчика в зависимости от качества его работы. Система действует на основании статистического рейтинга, который выводится подрядчику по оговоренным показателям. Итоговый рейтинг либо штрафует исполнителя за ненадлежащую работу уменьшением оплаты - малусом, либо поощряет за качественную работу бонусом. Основная же цель этой системы состоит в мотивировании  подрядчика на более аккуратное выполнение поставок, а так же на снижение количества ошибок при перевозке и обработке груза.

Сам по себе, однако, ни один метод достижение эффективности менеджмента не является панацеей: ни тендер, ни аутсорсинг одним только своим появлением в офисной жизни не меняют суть стоящих перед командой проблем. Любой инструмент хорош и оправдан именно продуманностью и уместностью применения. Мысль сильнее меча – говорят на Востоке. В применении к экономии мне видится так, что меч – оружие в руках умелого война, но он же в руках профана не лучше палки, с той только разницей что ранит его самого более чем врагов.

Мы в Ассоциации Тренинговых Компаний Санкт-Петербурга с удовольствием поделимся подробностями в рассмотренных темах семинара по логистике, считая частью своей миссии коллективную работу над повышением эффективности опыта и качества Российского бизнеса. По сути, давно уже нет Нашего и Западно-Восточно-Америко-... опыта. Реальность сегодня в том, что существуют Наш Новый и Обычный Международный опыт (который, кстати, по сути своей мало отличается от лучших принципов Советского управления производством), но они все еще противостоят в параллельных мирах ... Но нам думается, что стирание этой разницы - вопрос времени, поскольку Россия едва ли уже выйдет в изоляцию от международной интеграции, и поэтому как бы нам не хотелось, мы не сможем очень долго закрывать наш рынок от иностранцев туманными способами работы и «нашими темами», а значит будем конкурировать с миром в навыках владения управленческими мечами-методиками, которые мы и оттачиваем.

Не экономьте на эффективности!

Автор статьи

Баталов Алексей Анатольевич
Официальный консультант Ассоциации тренинговых компаний Санкт-Петербурга,
Исполнительный директор Wallenius Wilhelmsen Logistics, директор по логистике и ВЭД Группы компаний РОЛЬФ с 2001г. по 2005г.